Online Seminar Hybride Führung

Warum wird das Führen hybrider Teams immer wichtiger?

Durch die Corona-Pandemie hat sich unsere Arbeitswelt dramatisch verändert. Und zwar in einem Tempo, das vor Corona kaum jemand für möglich gehalten hätte. Was lange Zeit nicht möglich schien, nämlich in kürzester Zeit auf mobiles Arbeiten umzustellen, ist nun Realität geworden. Eine Rückkehr zur alten Arbeitswelt ist aber in weite Ferne gerückt, völlig unabhängig von Corona. Immer mehr Unternehmen planen neue Formen der Führung, bei der es zu einer Verbindung von analoger und digitaler Zusammenarbeit kommt.

Vor welchen Herausforderungen stehen die Manager von hybriden Teams?

• Die Arbeitsbelastung der Teammitglieder ist schwerer zu erkennen.
• Die Auslastung einzelner Teammitglieder ist nicht immer klar.
• Der Teamzusammenhalt ist nicht so ohne weiteres herstellbar, weil sich Teilteams bilden, z.B. diejenigen in Präsenz gegenüber den mobil arbeitenden Kollegen.
• Das Vertrauen untereinander und das Verständnis füreinander ist geringer, weil man nicht mal kurz mit dem Kollegen nebenan sprechen kann.
• Versteckte Konflikte schwelen über lange Zeit und verringern die Motivation.
• Die wichtige informelle Kommunikation untereinander muss in hybriden Teams anders herbeigeführt werden.
• Es darf kein Chaos entstehen, wo niemand mehr genau weiß, wann welcher Kollege im Büro bzw. im Home Office ist.

Welche Vorteile haben hybride Teams?

• Die Teammitglieder sind flexibler in der Gestaltung ihrer Aufgaben.
• Die Teammitglieder verbrauchen weniger Zeit im Auto oder in öffentlichen Verkehrsmitteln und sind dadurch weniger gestresst.
• Es können die jeweils am besten geeigneten Menschen in einem Team mitwirken – und nicht nur diejenigen, die vor Ort sind.
• Die für hybride Teams notwendige bessere Organisation der Aufgaben führt zu einer deutlichen Steigerung der Effizienz.
• Die Teammitglieder verbessern ihre Work-Life-Balance, sofern sie für sich klar trennen, wann sie im Home Office im Arbeitsmodus sind und wann im Freizeitmodus.
• Die Führungskräfte können leichter auf die Bedürfnisse ihrer Teammitglieder an den Arbeitsplatz eingehen.

Was sollten Führungskräfte beherrschen?

1. Die Stimmung und Arbeitsbelastung innerhalb des Teams zuverlässig einschätzen

Während der persönliche Kontakt in hybriden Teams immer seltener wird, wird die menschliche Kompetenz wichtiger denn je. Die besten Führungskräfte hören zu und zeigen Einfühlungsvermögen, wenden mehr Zeit für den Aufbau einer guten Teamatmosphäre und das Coaching einzelner Mitarbeiter auf. Statt zu kontrollieren, investieren sie mehr Zeit in den Aufbau einer Kultur, die über das traditionelle Teambuilding hinausgeht und die Menschen auch im Home Office erreicht. Das ist leichter gesagt als getan. Denn es ist schwierig, den kollektiven Geist und die Entschlossenheit des gesamten Teams zu spüren. In einem Teams- oder Zoom-Meeting, wo jedes Gesicht nur sehr klein erkennbar ist, kann man die Reaktionen der Teammitglieder nur sehr schwer erkennen.

Führungskräfte müssen zunehmend erkennen, was Mitarbeiter motiviert oder beschäftigt, die sie nicht nur beiläufig in der Kaffeeküche oder bei einem Workshop beobachten können. In der hybriden Welt wird eine tiefere Beobachtungsgabe zu einer der wesentlichen Führungskompetenzen. Es gibt zudem ein zunehmendes virtuelles Paradoxon. Einerseits machen sich die Führungskräfte oft Sorgen, ob sich die Mitarbeiter allein gelassen fühlen könnten, andererseits haben die Mitarbeiter zunehmend auch das Gefühl, dass sie nie allein sind - ihre Kalender sind immer voll mit Besprechungen, vor allem weil Folgetermine, die früher informell stattfanden, jetzt alle formell geplant werden müssen. Um hier Abhilfe zu schaffen, müssen Führungskräfte lernen, ihre eigenen Kalender und die ihrer Teams disziplinierter zu verwalten und gleichzeitig mehr Zeitfenster für Einzelgespräche und konzentriertes Arbeiten einplanen.

2. Die Eigenverantwortung der Teammitglieder stärken

Viele Führungskräfte erleben, dass sich ihre Unternehmen in einem hybriden Umfeld weiter in Richtung einer stärkeren Selbstorganisation der Mitarbeiter entwickelt. Das bedeutet für die Führungskräfte, die Eigenverantwortung der Mitarbeiter zu stärken, um innerhalb des Teams schnellere Verbindungen über Standorte und Geschäftseinheiten hinweg herzustellen. Das klingt zwar gut und sieht zumindest in diesem Punkt nach einer Entlastung für die Führungskräfte aus. Aber die Unternehmen müssen jetzt sicherstellen, dass dieser Wandel zu mehr Leistung und nicht zu Chaos führt. Man muss sich überlegen, wie man als Führungskraft sein Team dazu bringt, richtig auf neue Situationen zu reagieren- Hinter all diesen Maßnahmen muss eine Struktur stehen, die sowohl flexibles als auch strukturiertes Arbeiten ermöglicht.

3. Führungskräfte sollten ihre Teams lieber früher als später in eine hybride Welt führen

Das Hybridmodell verspricht, ein Schlüsselinstrument für die zukünftige organisatorische Flexibilität und Krisenreaktion zu sein. Unternehmen werden auch in der Zukunft Veränderungen meistern müssen. Die flexibelsten und widerstandsfähigsten Unternehmen sind am besten durch die Corona-Krise gekommen. Die Nachteile des Festhaltens an traditionellen Arbeitsweisen waren in der Krise gravierend. Viele Führungskräfte von traditionellen Unternehmen beklagten in den letzten Monaten, dass die Covid-Krise ihnen zwar große strategische Chancen bot, dass sie aber Schwierigkeiten hatten, die Gunst der Stunde zu nutzen, weil es ihnen zu viel wurde, den beruflichen Alltag zu meistern. Ihnen fehlten oft die richtigen Prozesse, um die Situation zu bewältigen, und sie unterschätzten die emotionale und physische Belastung, die sie persönlich erfahren würden. Dadurch blieb diesen Führungskräften zu wenig Spielraum, um zu erkennen, wohin sich die Märkte entwickeln würden und wie das Unternehmen darauf reagieren sollte.

Wirtschaftsexperten vermuten, dass es im 21. Jahrhundert etwa einmal pro Jahrzehnt zu einer größeren Krise kommt. Der Klimawandel und die geopolitische Unsicherheit könnten dieses Tempo noch erhöhen. Führungskräfte können zwar nicht jedes Detail für jedes potenzielle Ereignis vorbereiten, aber sie können robuste interne Prozesse entwickeln, die auf Herz und Nieren für Krisen getestet sind. Viele dieser Krisen sind am besten zu bewältigen, wenn es gelingt, schnell hybrid vorzugehen und die Aufgaben so auf die Belegschaft zu verteilen, dass nicht räumliche Nähe das entscheidende Kriterium ist, sondern wer welche Aufgaben am besten erledigen kann.

Das hybride Modell macht es wahrscheinlicher, dass die Organisation in der Lage ist, Engpässe in den Prozessen und Herausforderungen zu vermeiden, die spezifisch für die jeweilige Krise sind, da sie weiß, wie sie in verschiedenen Kontexten arbeiten kann.

Die Pandemie hat auch gezeigt, dass sich Investitionen in robuste Prozesse auszahlen und dass diese im Voraus konzipiert werden sollten. Das hybride Modell ermöglicht es den Führungskräften und Teams, in schwierigen Momenten leichter einzugreifen, da sie die Rolle jedes Einzelnen in physischen und virtuellen Umgebungen kennen.

Die Corona-Pandemie hat sehr gut deutlich gemacht, wie wichtig es ist, notwendige organisatorische Veränderungen so schnell wie möglich durchzuführen und nicht auf die passende Gelegenheit zu warten. Die kommt bekanntlich nie. Irgendwie schlägt das Dringliche des Alltags fast immer das Wichtige. In schwierigen Zeiten müssen dann fehlende Fähigkeiten oder Einstellungen von anderen kompensiert werden, was natürlich nicht nachhaltig ist. Wesentlich klüger ist es, in Zeiten ohne Druck die Stärken der virtuellen und der klassischen Welt für eine stabile hybride Organisation zu entwickeln – und frühzeitig die Führungskräfte sowie Mitarbeiter auf die beiden Welten vorzubereiten und sie fit dafür zu machen.

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