Die Psychologie bei Change Prozessen

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Nur wenige Personen stehen einer anstehenden Veränderung ohne Vorbehalte gegenüber oder sehen sie sogar als Chance. Vielmehr reagiert der Mensch von Natur aus eher negativ auf Veränderungen, sobald sie ihn selbst betreffen. Da Veränderungen für die Mitarbeiter häufig überraschend (wenn sie plötzlich und unvorbereitet kommen), unbequem (der Mitarbeiter muss sich beispielsweise von vielen „liebgewonnenen“ Gewohnheiten verabschieden), beängstigend und bedrohend (z.B. Angst vor Prestigeverlust, Angst um den Arbeitsplatz, …) sind, kommt es nicht selten zu Widerständen gegen den Wandel im Unternehmen. Generell kann man drei Arten von Widerständen unterscheiden:

Rationaler Widerstand

Dieser Widerstand entsteht oft, weil sich die Mitarbeiter unsicher sind, ob das, was die Unternehmensleitung im Change Prozess vorhat, wirklich der beste Weg ist. Er stellt die Form von Widerstand dar, die das Unternehmen am einfachsten handhaben kann: Wenn man den Mitarbeitern nachvollziehbar begründet, warum die Veränderung für das Unternehmen eine so wichtige Rolle spielt, kann diese Art von Widerstand sehr gut überwunden werden.

Emotionaler Widerstand

Emotionaler Widerstand entwickelt sich aus mehr oder weniger konkreten Befürchtungen und Ängsten der Mitarbeiter vor dem Wandel. Der emotionale Widerstand lässt sich nicht mit logischen Argumenten erklären. Vielmehr spielen subjektive, nicht rational erklärbare Gefühle die größte Rolle. Meist handelt es sich dabei um die Angst, mit den Veränderungen nicht zurechtzukommen.

Widerstand durch Verlust an Einfluss

Dieser Widerstand entsteht durch die Angst von Mitarbeitern, auf Grund von Veränderungen im Unternehmen an Einfluss und Macht zu verlieren. Das ist z.B. der Fall, wenn man Hierarchieebenen  im Unternehmen abbaut. Das Problem bei diesem Widerstand ist, dass er meist nicht offen vorgebracht wird. Außerdem kann der Machterhaltungswille zu irrationalen Handlungsweisen führen, die dem Unternehmen schaden.

Was sind die Ursachen für Widerstände?

Für den Widerstand der Mitarbeiter gegen Veränderungen gibt es unterschiedliche Ursachen:

• Fehlendes Problemverständnis der Mitarbeiter („Veränderungen sind doch gar nicht nötig, es läuft doch alles gut“)
• Mangelhafte Kommunikation (und dadurch unzureichende Information der Mitarbeiter über den Wandel)
• Fehlendes Vertrauen in die Führungskräfte und die Geschäftsleitung (z. B. unglaubwürdige Äußerungen, fehlende Sympathie)
• Keine aktive Beteiligung der Mitarbeiter am Wandel (Mitarbeiter ist nur passiver Beobachter)
• Angst der Mitarbeiter vor zusätzlicher Arbeit
• Angst vor persönlicher Disqualifizierung (z.B. Prestigeverlust, Verlust an Kompetenzen, Einkommenseinbußen)
• Zielkonflikte (die neuen Unternehmensziele decken sich nicht mit den Mitarbeiterzielen)

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Das Modell rückt das emotionale Erleben von Veränderungsprozessen in den Fokus. Wir können damit unser eigenes emotionales Verhalten verstehen und auf das der anderen reagieren. Es ist angelehnt an das Modell der schweizerisch-US-amerikanischen Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross. Ursprünglich diente es der Trauerarbeit. Jeder Trauernde durchläuft diese Phasen, wenn er sich von einem geliebten Menschen auf diese Weise trennen muss. Auch in organisationalen/organisationsbezogenen Veränderungsprozessen müssen wir uns von lieb gewonnen Gewohnheiten, routinierten Aufgaben, unserem Arbeitsumfeld oder Kollegen verabschieden. Nicht nur Führungskräfte, sondern auch Mitarbeiter durchlaufen diesen Wandel. Wird in Teams gearbeitet, erleben diese die Achterbahn der Gefühle oft gemeinsam.

1.       Verneinung: Wird ein Change-Projekt verkündet, ist es ganz normal, dass Mitarbeiter erst einmal geschockt reagieren und den Wandel nicht wahrhaben wollen. Das vorherrschende Gefühl dabei ist Angst. Das liegt daran, dass wir Menschen grundsätzlich lieber in unserer Komfortzone verbleiben und an alt Bewährtem festhalten.

2.       Zorn: In der darauffolgenden Phase spitzt sich der emotionale Widerstand zu. Jegliche Notwendigkeit zur Veränderung wird weiterhin geleugnet, auch wenn der bevorstehende Wandel unausweichlich ist. Alles wird versucht, um sich vor dem Change zu drücken und häufig wird die Schuld in anderen gesucht. In dieser Phase handeln wir aus Zorn und sind über die neue Situation verärgert und frustriert!

3.       Depression: In der dritten Phase sind wir an unserem emotionalen Tiefpunkt angekommen. Niedergeschlagen nehmen wir die Verluste wahr und sehen keine Chance, wie der Wandel zu einem guten Ergebnis kommen soll. Tiefe Zweifel überkommen uns. Die einzig gute Nachricht daran: Von nun an kann es nur noch besser werden.

4.       Akzeptanz: „Es ist wie es ist“. In dieser Phase beginnen wir den ungewollten und unliebsamen Wandel anzunehmen und versuchen das Beste daraus machen. Zwar ist immer noch Unsicherheit zu spüren, aber wir kommen aus unserer passiven Haltung heraus und probieren Neues umzusetzen. Fehler sind dabei unvermeidbar, doch auch Erfolge werden sichtbar und spornen uns weiter an. Auch Vorteile, die die Veränderungsmaßnahmen mit sich bringen, werden uns bewusst.

5.       Integration: Die Veränderungen sind im Unternehmen verankert worden und wir haben uns an sie gewöhnt. Zufrieden und stolz können wir auf die emotionale Achterbahn zurückblicken. Die Leistungskurve im besten Fall am Ende sogar höher als am Ausgangspunkt. Das liegt daran, dass wir durch den Change unsere Stärken festigen und neue Sichtweisen gewinnen konnten.

Dieses Modell zeigt uns, dass in jedem Change Prozess Höhen und Tiefen ganz normal sind und währenddessen auch mit Gegenwind der Beteiligten gerechnet werden muss. Grundsätzlich ist es wichtig, die Emotionen aller ernst zu nehmen.