Change mich lieber nicht

Wir Menschen streben nach Wachstum. Wollen, dass alles noch besser wird. Wir selbst, die Unternehmenszahlen.... verbessern.  

Das Problem ist nur: Keiner will sich verändern. Keiner mag Veränderungen. 

Change…

...macht uns Angst

...ist unbequem

...erfordert Arbeit.  

 “People don’t resist change; they resist being changed.“ (Peter Senge) (Sein Forschungsgebiet ist die Organisationsentwicklung und Systemforschung. Er gilt als einer der einflussreichsten Management-Vordenker.)

In diesem Kapitel zeigen wir, wie wir Menschen Veränderungen grundsätzlich erleben und warum wir darauf so reagieren wie wir reagieren.

1. Die emotionale Achterbahn

2. Die Angst vor Veränderung

3. Die Macht der Gewohnheit

4. Ein häufiger Fehler bei Veränderungen

5. Die gute Nachricht

Das Modell rückt das emotionale Erleben von Veränderungsprozessen in den Fokus. Wir können damit unser eigenes emotionales Verhalten verstehen und auf das der anderen reagieren. Es ist angelehnt an das Modell der schweizerisch-US-amerikanischen Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross. Ursprünglich diente es der Trauerarbeit. Jeder Trauernde durchläuft diese Phasen, wenn er sich von einem geliebten Menschen auf diese Weise trennen muss. Auch in organisationalen/organisationsbezogenen Veränderungsprozessen müssen wir uns von lieb gewonnen Gewohnheiten, routinierten Aufgaben, unserem Arbeitsumfeld oder Kollegen verabschieden. Nicht nur Führungskräfte, sondern auch Mitarbeiter durchlaufen diesen Wandel. Wird in Teams gearbeitet, erleben diese die Achterbahn der Gefühle oft gemeinsam.

1.       Verneinung: Wird ein Change-Projekt verkündet, ist es ganz normal, dass Mitarbeiter erst einmal geschockt reagieren und den Wandel nicht wahrhaben wollen. Das vorherrschende Gefühl dabei ist Angst. Das liegt daran, dass wir Menschen grundsätzlich lieber in unserer Komfortzone verbleiben und an alt Bewährtem festhalten.

2.       Zorn: In der darauffolgenden Phase spitzt sich der emotionale Widerstand zu. Jegliche Notwendigkeit zur Veränderung wird weiterhin geleugnet, auch wenn der bevorstehende Wandel unausweichlich ist. Alles wird versucht, um sich vor dem Change zu drücken und häufig wird die Schuld in anderen gesucht. In dieser Phase handeln wir aus Zorn und sind über die neue Situation verärgert und frustriert!

3.       Depression: In der dritten Phase sind wir an unserem emotionalen Tiefpunkt angekommen. Niedergeschlagen nehmen wir die Verluste wahr und sehen keine Chance, wie der Wandel zu einem guten Ergebnis kommen soll. Tiefe Zweifel überkommen uns. Die einzig gute Nachricht daran: Von nun an kann es nur noch besser werden.

4.       Akzeptanz: „Es ist wie es ist“. In dieser Phase beginnen wir den ungewollten und unliebsamen Wandel anzunehmen und versuchen das Beste daraus machen. Zwar ist immer noch Unsicherheit zu spüren, aber wir kommen aus unserer passiven Haltung heraus und probieren Neues umzusetzen. Fehler sind dabei unvermeidbar, doch auch Erfolge werden sichtbar und spornen uns weiter an. Auch Vorteile, die die Veränderungsmaßnahmen mit sich bringen, werden uns bewusst.

5.       Integration: Die Veränderungen sind im Unternehmen verankert worden und wir haben uns an sie gewöhnt. Zufrieden und stolz können wir auf die emotionale Achterbahn zurückblicken. Die Leistungskurve im besten Fall am Ende sogar höher als am Ausgangspunkt. Das liegt daran, dass wir durch den Change unsere Stärken festigen und neue Sichtweisen gewinnen konnten.

Dieses Modell zeigt uns, dass in jedem Change Prozess Höhen und Tiefen ganz normal sind und währenddessen auch mit Gegenwind der Beteiligten gerechnet werden muss. Grundsätzlich ist es wichtig, die Emotionen aller ernst zu nehmen.

Verlinken: Führungskräfte (Beteiligten durchlaufen Phasen verschieden und das muss ich als Führungskraft wissen!)  und Stärken (Schlüssel, wie man aus Tal der Tränen herauskommt)!
Buchquelle wie angeben?

·       Evolutionär bedingte. Als Überlebensstrategie tief in uns verankert. Diese erste Reaktion auf Neues ist im sogenannten Stammhirn verankert, dem primitiven, instinkt-gesteuerten Teil unseres Gehirns, den unsere Vorfahren schon vor hunderttausend Jahren hatten.

·       Urzeitmensch wird mit Säbelzahntiger konfrontiert.

·       Veränderungen sind immer zuerst bedrohlich. Darauf haben wir meistens keine Bewältigungsstrategie.

·       Anstatt die neue Situation rational wahrzunehmen (Rationalität und Intellekt) , bricht Stress in uns aus.

·       „Fight-or-flight-response“ rasche Kampf- oder Fluchtmöglichkeit zu gewähren -> blitzschnell und unbewusst

·       Auch bei einem bevorstehenden Change können wir die möglichen Gefahren und Unannehmlichkeiten nicht einschätzen.

·       Oft im Change die Angst Aufgaben oder Aufgabenbereiche abgeben zu müssen, Macht oder Status zu verlieren

·       -heute nicht mehr wegrennen oder kämpfen, äußert sich in Kommunikation:
->Blickkontakt meiden (Flucht)
-> Verbales Angreifen
-> Ad.Hoc Entscheidungen, ohne Analyse von ist-Soll, noch Zielformulierung, ganz im Sinne von „Angriff ist die beste Verteidigung“
-> In Analysephase verharren: Problem ist nie ausreichen beschrieben, keiner trifft eine Entscheidung bzw.

·       Heute auch noch Alarmbereitschaft des Körpers, Nutzen: Leistung schnellt nach oben: Wie leugnen, leisten Widerstand, klammern uns an jeden Strohhalm.

·       Menschen grundsätzlich Gewohnheitstiere

·       Gewohnheiten sind die Verhaltensweisen, die wir regelmäßig ausführen, ohne dass wir darüber aktiv nachdenken müssen.

·       Beispiele für festgefahrene Verhaltensmuster in Beruf

·       Zweck -> Gehirnsparmodus des Gehirns, Alltag effizient gestalten, liefern Sicherheit

·       Selbstwertgefühl durch Gewohnheiten gesteigert.

·       Herausforderung: CM benötigt Energie

·       ABER WIR SIND „Veränderungsfähige Gewohnheitstiere“ (Kostka: S.42)

·       Pawlowsche Hunde: Konditionierung -> Gewohnheiten lassen sich an-, aber auch wieder abtrainieren

Durch Macht der Gewohnheit und aus Angst:

Wir bleiben gerne in unserer Komfortzone. Dort kennen wir uns aus, sind gut. Innerhalb unserer Komfortzone haben wir alles im Griff. Lieber das bekannte Unglück ls das unbekannte Glück. Deshalb bleibt alles beim Alten, die Situation wird schön geredet. Der wahrscheinlich häufigste Fehler: Veränderungen aufschieben. Und dann wir sie zu einem Risiko. Man wird durch zu langes Warten hinnein gezwungen, hat keinen Handlungs- und Spielraum mehr. lässt sich nicht mehr planen und abwägen. Also nicht darauf warten, das ein Wandel unausweichlich wird. So werden mögliche Chancen vergeben und Kontrolle über weitere Entwicklung abgegeben. Besser: Veränderungen aktiv angehen, nicht wegschauen. 

Studie IZZ in Deutschland als positives Gegenstück zu Zukunftsangst und Veränderungsskepsis: Wir durchaus in der Lage Herausforderungen zu bewältigen und Veränderungen positiv zu gestalten. 80Prozent von 2000 Befragten gilt als veränderungsfähig! Voraussetzung: Offen für Lernerfahrung (Nohl, 2018)