6 Mythen über Change Management – Was Führungskräfte wissen sollten

1. Der wohl größte Mythos lautet: 70% aller Change Maßnahmen scheitern

Diese Zahl liest man in vielen Büchern und Artikeln. Sie macht nicht gerade Lust auf Veränderungen, im Gegenteil, sie schreckt uns ab. Doch diese Aussage ist schlicht und einfach falsch. Der Mythos entstand 1993. Die beiden amerikanischen Autoren Hammer und Champy publizierten damals ihr Buch „Reengineering the Corporation“ zum Thema Change. Darin schätzten sie, dass 50 bis 70% der Organisationen ihr Change Ziel nicht erreichen. Leider wurde diese Zahl von anderen als wissenschaftlicher Fakt übernommen. So entstand aus einer bloßen Schätzung ein seltsamer Mythos.

2. Change ist eine einmalige, terminierte Sache

Viele glauben, eine Change Maßnahme sei wie eine Geburtstagsfeier: ein Ereignis mit einem festen Datum. Aber Change kann durchaus öfter als einmal im Jahr stattfinden, denn Firmen müssen heutzutage fortwährend auf Veränderungen reagieren. Anfang und Ende eines Change Projektes lassen sich nicht wie bei einer Party bestimmen. Nicht selten kommt ein Change auch unerwartet und trifft die Betroffenen aus dem Nichts. So etwas kommt in der Regel bei Geburtstagen nicht vor. War die Change Maßnahme erfolgreich, ist damit der Prozess nicht abgeschlossen. Strukturen und Verhaltensweisen müssen beobachtet und gegebenenfalls nachjustiert werden. Schnell fallen wir sonst in alte Muster zurück.

3. Planung ist alles

Eine Geburtstagsfeier lässt sich bis ins kleinste Detail planen, Change aber nicht! Auf eine sorgfältige Planung sollte man natürlich auch bei einer Change Maßnahme nicht verzichten, denn sie verschafft den nötigen Überblick und gibt Sicherheit. Aber eben nur bis zu einem gewissen Grad. Change ist kein linearer Prozess. Es können viele Gefahren im Vorhinein gebannt werden, aber lange nicht alle. Einige Hürden werden erst während des Prozesses sichtbar. Es ist deshalb völlig normal, dass Change Prozesse unterwegs angepasst werden müssen. Genauso normal ist es, dass sich fast alle Change Projekte zeitlich verzögern, denn unvorhergesehene Herausforderungen kosten nun mal Zeit. Wir halten also fest: Eine perfekte Schritt-für-Schritt-Anleitung gibt es nicht, denn Change Maßnahmen laufen individuell ab. Ein guter Plan sollte deshalb vor allem folgendes sein: realistisch, umsetzbar und anpassbar.

4. Bei Change Maßnahmen ist großes Denken und großes Handeln gefordert

Von Führungskräften wird bei Veränderungsmaßnahmen Großes verlangt. Das setzt viele unter Druck, auch Großes zu tun. Doch das Geheimnis ist das Gegenteil: Schritt für Schritt. Wer einen Change erfolgreich führen will, setzt Meilensteine, kleine Meilensteine. Oft wissen Führungskräfte und Mitarbeiter nicht, wo und wie sie anfangen sollen. Meilensteinen brechen große Aufgaben auf konkrete Handlungsschritte herunter. Ein anfänglich unüberwindbarer Change wird dadurch machbar, denn wenn wir den nächsten Meilenstein klar vor Augen haben, packen wir Aufgaben schneller und mutiger an. Durch Meilensteine werden Erfolge auch schneller sichtbar. Hat man den nächsten Meilenstein erreicht, darf dieser auch bewusst im Unternehmen gefeiert werden. Das sorgt bei allen Beteiligten für mehr Motivation und Leistung. Die Devise lautet also: Langfristig denken und kurzfristig handeln.

5. Gefühle haben im Change nichts zu suchen

Steht ein Wandel im Unternehmen an, wollen Führungskräfte ihre Mitarbeiter mit gebündelten Informationen und Top-Argumenten überzeugen. Doch um Mitarbeiter für eine Change Maßnahme zu gewinnen, reicht es nicht aus, den bevorstehenden Wandel rational zu begründen. Emotionen sind ein wichtiger Motor für Veränderungen. Mitarbeiter müssen aufgerüttelt und emotional angesprochen werden. Aber dafür braucht es die richtige Art von Emotionen. Es wäre ein Fehler, Horrorszenarien zu schildern, was ohne einen Change Schlimmes passieren würde. Die Veränderungsmaßnahme wird dann von den Betroffenen als Bedrohung wahrgenommen und innerer Widerstand baut sich auf. Angst zu benutzen, um Menschen zu Veränderungen zu bewegen, ist kontraproduktiv. Sie lähmt uns und lässt uns in alten Verhaltensmustern verharren.

Konzentriert man sich aber auf die richtige Emotion, setzt man bei den Betroffenen Energie und Engagement für den bevorstehenden Wandel frei. Statt Angst sollte ein positives Dringlichkeitsgefühl vermittelt werden. Dazu darf Betroffenheit erzeugt werden, aber im richtigen Rahmen und nur so viel, dass die Mitarbeiter ermutigt werden, sich einzubringen. Dazu gehört beispielsweise auch, spürbare Maßnahmen wie Einsparungen oder Absagen unnötiger Veranstaltungen durchzusetzen. Gleichzeitig ist es wichtig, ein überzeugendes und positives Bild der Zukunft zu zeichnen. Menschen können zu Veränderungen inspiriert werden, wenn sie einen greifbaren Nutzen für sich selbst und das Unternehmen erkennen. Zahlen, Daten und Fakten allein reichen also nicht aus, können aber bewusst eingesetzt werden, um positive Dringlichkeit und Veränderungsinitiative zu erzeugen.

6. Mitarbeiter sind grundsätzlich nicht bereit für Veränderungen

Oft herrscht in Unternehmen wenig Veränderungsbereitschaft. Mitarbeiter verhalten sich meistens passiv oder sogar resignativ. Natürlich ist ein Wandel immer auch anstrengend und unangenehm, schließlich muss jeder seine individuelle Komfortzone verlassen. Das Institut für Zukunftspsychologie und Zukunftsmanagement fand jedoch 2017 in einer Studie heraus, dass 86% der Befragten ihre Veränderungserfahrungen im Rückblick als positiv und stärkend bewerten. Sich verändern und wachsen zu können, ist ein menschliches Grundbedürfnis. Nur wollen wir nicht gegen unseren Willen verändert werden. Um einen Wandel als positiv zu bewerten, darf er nicht aufgezwungen werden, denn es verursacht Stress und Widerstand, wenn man keine Gestaltungsmöglichkeiten hat und sich nicht selbstwirksam vorkommt. Selbstwirksamkeit erleben wir besonders dann, wenn wir unsere Stärken einsetzen. Wir gehen Aufgaben motivierter an und trauen uns auch häufiger, unsere Komfortzone zu verlassen.

FAZIT: Mit dem Fokus auf unsere Stärken lässt sich die Veränderungsbereitschaft in Unternehmen um ein Vielfaches erhöhen. Change ist zusätzlich eine gute Chance, seine Stärken zu entdecken und zu vertiefen und am Ende gestärkt daraus hervorzugehen. Es ist also die Aufgabe der Führungskraft, sich auf die Stärken ihrer Mitarbeiter zu konzentrieren und diese aktiv zu fördern.