Daher ist es bedeutsam, sich der Kraft und Wirkung der eigenen Kommunikation bewusst zu werden. 

Dabei ist Kommunikation weit mehr als ein reiner Informationsaustausch und kommt in verschiedenen Formen vor. Es werden Fragen gestellt oder geklärt, Konflikte angesprochen und gelöst, Bedürfnisse und Wünsche geäußert, Feedback gegeben, gemeinsam Evaluiert und Mitarbeitende motiviert und mobilisiert.

Change Kommunikation bzw. Veränderungskommunikation bezeichnet den sozialen Prozess, in dem die Voraussetzungen, Ziele und Inhalte des Change Management thematisiert werden, mit dem Ziel, ein gemeinsames neues Verständnis der Organisation zu vermitteln. Unter dem Dach dieser allgemeinen Definition tummeln sich vielzählige Spielarten der Change Kommunikation, die je nach Situation und Zielsetzung einen eher

• offenen oder geschlossenen,
• informativen oder interaktiven,
• top-down oder bottom-up verlaufenden,
• kurz- oder langfristigen,
• hoc oder dauerhaft institutionalisierten Charakter hat.

Bedeutungen von Aussagen entstehen nicht auf dem Papier oder auf der Zunge des Sprechers. Sie entsteht im Kopf des Adressaten. Wenn wir anderen Menschen zuhören, sind wir aktiver und kreativer als wir denken: Unser Gehirn ist kein passives Aufnahmegerät. Jeder hört und versteht aus der Perspektive seiner eigenen Erfahrungen heraus. Wir verbinden Fakten mit Vorurteilen, Wertungen und individuellen Bedürfnissen. Dinge, die wir nicht gleich verstehen, gehen entweder völlig verloren oder werden in einen Kontext gebracht, der für uns Sinn macht. Häufig ist das aber gar nicht der Punkt, den unser Gegenüber im Auge hatte – manchmal sogar das absolute Gegenteil.

Wer auf den Punkt formulieren und sicher gehen will, dass seine Botschaft auch richtig ankommt, muss diese psychologische Mauer durchbrechen. Das ist schwierig – aber nicht unmöglich. 

Wer seine Hörer erreichen möchte, sollte limbisch sprechen. Informationen müssen so verpackt werden, dass das limbische System wie eine mentale Ampel auf Grün schaltet. Nur so gelangen unsere Botschaften ins Großhirn, wo sie verarbeitet und eventuell im Langzeitgedächtnis gespeichert werden. Erst jetzt gibt es eine Chance zu „verstehen“, „einverstanden“ zu sein oder gar die vorherige Einstellung zu verändern. Folgende Regeln sollten dabei beachtet werden:

• Reduzieren der Informationsmenge: Wenn wir es nicht tun – unser Gegenüber selektiert ganz bestimmt. Auf diese Weise lassen wir ihm so wenig Freiraum wie möglich und 
• Vereinfachen: Wer das allein dem Adressaten überlässt, kann auf Missverständnisse bauen.
• Ergänzen und Anknüpfen an alltägliche Erfahrungsmuster: Beispiele, kleine Geschichten und Anekdoten, Vergleiche und Analogien setzen nicht nur wichtige Anker zum Erinnern, sondern schaffen Kontexte, ohne die Verstehen nicht möglich ist.
• Emotionen wecken: Wir warten nicht darauf, dass sich Hörer ihre eigenen Bilder schaffen. Wir inszenieren ein Kopfkino, das im Adressaten die „richtigen“ Emotionen weckt und damit die Bereitschaft erzeugt, sich für unsere Gedanken zu öffnen.

 Kommunikation findet auch außerhalb der offiziellen Kommunikationswege statt. Ganz allgemein kann Kommunikation auf zwei verschiedenen Wegen stattfinden:

Direkte Wege: Kommunikation hängt nicht nur davon ab was gesagt wird, sondern vor allem wie eine Nachricht übermittelt wird. Nicht zu vernachlässigen ist jedoch der Aspekt, von wem diese Nachricht kommt. Ein und dieselbe Aussage wird von einem Vorstandsvorsitzenden anders Gewichtet als von einer Führungsperson oder einem externen Berater, denn hierarchische Strukturen überzeugen mehr als Sachargumente.

Indirekte Wege: Wurde durch die direkten Wege ein Grundvertrauen in die Führung des Veränderungsvorhabens aufgebaut, können auch indirekte Kommunikationswege genutzt werden. Beispielhaft sind hier Newsletter zu nennen, welche über E-Mails versendet werden können, um über Fortschritte oder Änderungen eines Change-Projektes zu informieren. Bei großen Entscheidungen oder grundlegenden Änderungen sollte jedoch wieder das persönliche Gespräch aufgesucht werden.

Gerüchte sind oft die Folge von mangelhafter Kommunikation. Wenn Informationen zu einem anstehenden Change-Vorhaben nicht klar und transparent kommuniziert werden, können Situationen wie in folgendem Beispiel entstehen. A zu B: "Ich habe gehört, dass sie in unserer Abteilung eine Umstrukturierung planen." B zu C: "Mir ist zu Ohren gekommen, dass eine Umstrukturierung der Abteilung geplant ist. Wer weiß, ob die dabei nicht Personal abbauen." C zu D: "Hast du schon gehört? Die wollen Personal abbauen!" D zu A: "Es soll wieder Kündigungen geben. Man redet von drei bis vier Mitarbeitern." Daraufhin A: "Was für eine Sauerei. Und mir wollten sie weismachen, es sein nur eine harmlose Umstrukturierung."

Um die Entstehung solcher Gerüchte im Keim zu ersticken und ein Change-Vorhaben zielführend und erfolgreich zu kommunizieren, sind 4 Prinzipien zentral:

1. Kommunizieren Sie Change-Vorhaben früh

Gerüchte entstehen meist früher als gedacht und verändern die Sachlage meistens negativ. Deshalb sollten Mitarbeitende so früh wie möglich über Change-Vorhaben informiert werden. Das gilt auch, wenn noch nicht alle Details ausgearbeitet sind. Der Schaden, der entsteht, wenn wir zu lange warten, ist größer, als wenn wir eine nicht perfekte Botschaft kommunizieren. Dies kann  beispielsweise mit Hilfe einer Meilensteintafel umgesetzt werden, welche gut sichtbar im Unternehmen platziert wird oder mit einer Seite im unternehmenseigenen Intranet. Eine andere, zwar aufwendigere aber Möglichkeit ist es, eine eigene Social Media App zu entwickeln, auf der die Neusten Infos veröffentlicht werden, Mitarbeitende sich vernetzten können, Umfragen gestellt werden o.ä.

2. Sprechen Sie die Mehrheit Ihrer Mitarbeiter an

Change-Prozesse aus der Vergangenheit haben gezeigt, dass sich die vom Change betroffenen Mitarbeiter fast immer in 3 Gruppen einteilen lassen: in die aktiven Befürworter, die aktiven Gegner und die neutrale Mehrheit. Viele Führungskräfte machen den Fehler, sich zu lange mit den Gegnern zu beschäftigen. Das kostet Energie, Zuversicht und Nerven. Viel effektiver ist es deshalb, sich darauf zu konzentrieren, die neutrale Mehrheit von den positiven Aspekten des Wandels zu überzeugen. 

Die aktiven Befürworter sind diejenigen Mitarbeiter, die sich stark für den Wandel einsetzen. Die Situation nach dem Change entspricht oft ihren Werten oder sie erhoffen sich einen persönlichen Nutzen davon. Diese Mitarbeiter sind gute Multiplikatoren für den Change. Berufen Sie die Befürworter in ein Team, das den Wandel aktiv vorantreibt oder nutzen Sie sie als Fürsprecher, um andere zu überzeugen.

Bei den aktiven Gegnern kollidiert der geplante Wandel mit vertrauten Werten und mit über Jahrzehnten antrainierten Gewohnheiten. Sie befürchten schmerzhafte Einschnitte und geben deshalb, wenn überhaupt, als letzte nach. Verlieren Sie deshalb zum einen nicht zu viel Zeit mit dem Versuch, die aktiven Gegner um jeden Preis zu überzeugen. Versuchen Sie zum anderen, dieser Gruppe das Gefühl zu geben, beim Change-Prozess mitreden zu dürfen.

Auch die neutrale Mehrheit durchläuft, wie alle anderen auch, die emotionale Achterbahn mit all ihren negativen Emotionen. Trotzdem sind die meisten Mitarbeiter keine entschlossenen Gegner des Change-Vorhabens. Deshalb sollten wir als Führungskräfte die Priorität setzen, zuerst die neutrale Mehrheit unserer Mitarbeiter für den Change zu gewinnen.

3. Bieten Sie Raum für Rückmeldungen

Um zu erfahren, was die Mehrheit über den geplanten Changeprozess denkt, ist es wichtig, aktiv deren Rückmeldungen einzuholen. Nur wenn Sie sicherstellen, dass Sie wissen, was die Mehrheit Ihrer Mitarbeiter beschäftigt, können Sie auch darauf reagieren. Vermitteln wir als Führungskräfte jedoch den Eindruck, dass Kritik nicht geäußert werden darf, befeuern wir damit nur die Gerüchteküche. Mitarbeiter machen ihren Unmut dann hinter unserem Rücken laut - und das wirkt wie lähmendes Gift für den Change-Prozess. Eine Möglichkeit für einen Feedback-Raum ist ein regelmäßiger Termin mit einer festen Gruppe von Mitarbeitern. Diese Mitarbeiter haben dann regelmäßig die Möglichkeit, Ihnen als Führungskraft die Fragen und Bedenken der Abteilung zum Change mitzuteilen.

4. Nutzen Sie klare Botschaften

Viele Führungskräfte denken, es würde ausreichen, etwas einmalig zu kommunizieren und dann vielleicht irgendwann zu wiederholen. Eine Botschaft bleibt jedoch nur durch stetiges Wiederholen im Bewusstsein unserer Mitarbeiter hängen. Überlegen Sie sich also, welche drei Kernbotschaften Sie haben. Was muss Ihren Mitarbeitern unbedingt bewusst werden? Welche Information über den Change soll sich im Kopf Ihrer Mitarbeiter festsetzen? Diese drei Botschaften kommunizieren Sie immer und immer wieder bei den verschiedensten Gelegenheiten und auf unterschiedlichsten Kanälen. Handeln Sie auch nach diesen Botschaften, um authentisch zu sein. So werden Ihre Kernbotschaften mit höherer Wahrscheinlichkeit ernstgenommen und umgesetzt.